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上海服裝制衣人臺(tái)

　　過(guò)去一年里，女裝品牌broadcast:播(以下簡(jiǎn)稱“播”牌)的銷售額增長(zhǎng)了20%，上海服裝制衣人臺(tái)但銷售終端的數(shù)量卻只增加了10個(gè)左右。


　　大部分的銷售增長(zhǎng)來(lái)自單店業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。上海日播服飾集團(tuán)董事、broadcast:播設(shè)計(jì)總監(jiān)王陶告訴記者，目前“播”牌在全國(guó)有760家門店和商場(chǎng)專柜，而去年的這一數(shù)字是750家左右，“其中包括了一部分關(guān)店和新開(kāi)店的替代”。


　　2012年，“播”牌的銷售額為22億元，比上一年增長(zhǎng)了25%。在梳理了自身經(jīng)營(yíng)管理能力的現(xiàn)狀后，公司決定暫緩擴(kuò)大規(guī)模，將重點(diǎn)放在優(yōu)化庫(kù)存和優(yōu)化客戶服務(wù)上。在這樣的策略下，“播”牌在2013年里的平均單店業(yè)績(jī)?cè)黾恿?5%。


　　比如與大代理商合作開(kāi)展的供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vender Managed Inventory，簡(jiǎn)稱VMI)就是“播”牌去年開(kāi)始重點(diǎn)投入的舉措之一。VMI是由供應(yīng)商等上游企業(yè)通過(guò)信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存信息，并對(duì)下游客戶的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方庫(kù)存成本的一種供應(yīng)鏈管理手段。簡(jiǎn)單地說(shuō)，在實(shí)行VMI之后，原本根據(jù)代理商下訂單數(shù)量而生產(chǎn)的模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩滔?0件訂單時(shí)，上海服裝制衣人臺(tái)“播”牌只先給到7件貨品，另外3件根據(jù)市場(chǎng)反饋再做后續(xù)的應(yīng)時(shí)調(diào)整。






　　由于“播”牌多年來(lái)執(zhí)行的一直是品牌代理制，主要的市場(chǎng)銷售信息都掌握在代理商一端，而品牌公司對(duì)這些信息的獲得有一定的滯后性，因此在合理管控庫(kù)存和市場(chǎng)這件事上，這家公司不得不投入足夠的重視。目前，“播”牌90%的銷售額來(lái)自于全國(guó)50多個(gè)代理商，品牌公司直營(yíng)的銷售比重只有10%。這些代理商中，有約60%都與“播”牌有8年以上的合作關(guān)系。


　　8年前，“播”牌還只是一個(gè)年銷售額2億元的小眾設(shè)計(jì)女裝品牌，在全國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)100多個(gè)。2004年，因?yàn)樵镜脑O(shè)計(jì)總監(jiān)離職，日播服飾集團(tuán)董事長(zhǎng)王衛(wèi)東找到王陶擔(dān)任新的設(shè)計(jì)總監(jiān)。王陶那時(shí)剛剛回國(guó)，她有多年在日本和英國(guó)生活工作的經(jīng)歷，之前是英國(guó)Rebel Belle London的首席設(shè)計(jì)師。


　　王陶上任后，憑借自己的理解設(shè)計(jì)了第一批“新款”。但由于與“播”牌原本的“田園風(fēng)”款式差異巨大，很多代理商的買手在訂貨會(huì)上拒絕下單。在巨大的壓力下，王衛(wèi)東與王陶同客戶商定了以70%新款搭配30%舊款的折中方案。結(jié)果，新款在當(dāng)季的銷售表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)舊款，這讓王陶意識(shí)到“消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的敏感度其實(shí)要超過(guò)零售商”。


　　這也讓她確立了為品牌重新定位的決心—根據(jù)自己生活工作的經(jīng)驗(yàn)，她把目標(biāo)消費(fèi)群定位在喜歡文藝的都市女性。“但從一開(kāi)始，我就決定把‘播’牌做成市場(chǎng)性品牌，而不是一個(gè)單純的設(shè)計(jì)師品牌?！蓖跆照f(shuō)，從她自己以及周圍朋友的需求來(lái)看，她們?cè)谏钪杏泻芏嘈枰路膱?chǎng)合以應(yīng)對(duì)不同的社會(huì)角色，比如工作、周末、社交、聚會(huì)等，同一個(gè)人在不同場(chǎng)景下的衣著風(fēng)格可能并不統(tǒng)一，因此一個(gè)品牌從滿足消費(fèi)需求的角度來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有必要一直堅(jiān)持同一種設(shè)計(jì)風(fēng)格。


　　這樣的設(shè)計(jì)思路為“播”牌打開(kāi)了市場(chǎng)，擴(kuò)大了銷售面。2008年底，設(shè)計(jì)總監(jiān)王陶兼任了“播”牌的總經(jīng)理職務(wù)，從管理單品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥放圃O(shè)計(jì)，上海服裝制衣人臺(tái)并負(fù)責(zé)對(duì)代理商的管理和服務(wù)。


　　隨著業(yè)務(wù)范圍和銷售規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)品牌公司而言，進(jìn)行商品流通管理的復(fù)雜度也逐步增加。


　　在服裝零售行業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品在價(jià)值鏈上的流通模式不同，主要有三種不同類型的公司。一類是以瑪莎(Marks & Spencer)為代表的自有渠道零售商，主要從事品牌管理和終端銷售 第二類是以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)為代表的自有品牌零售商，與前者相比，還會(huì)自行進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) 另一類則是以耐克、阿迪達(dá)斯為代表的品牌商，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和品牌管理，而將終端銷售交給代理商?！斑@幾種類型中，由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的代理經(jīng)銷模式最容易出現(xiàn)庫(kù)存問(wèn)題?！眲P捷咨詢戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)總監(jiān)韋瑋說(shuō)。


　　為了最大程度上規(guī)避庫(kù)存問(wèn)題，“播”牌采取的策略是對(duì)經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量不制定過(guò)于激進(jìn)的目標(biāo)，而是希望通過(guò)后期追單來(lái)加大銷售?！叭绻晃兜劁佖浗o代理商以提高銷售，若貨品無(wú)法被消化，不管積壓在哪個(gè)環(huán)節(jié)，最終傷害的還是品牌的整體利益。”王陶說(shuō)。


　　在庫(kù)存管理方面，“播”牌沒(méi)有任何“一刀切”的政策，比如雖然對(duì)代理商訂貨設(shè)置了“買斷折扣”和“退貨折扣”，以及10%的退貨率，但在代理商的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，品牌會(huì)投入資源幫助代理商一起及時(shí)解決商品周轉(zhuǎn)。而在培養(yǎng)新客戶和幫助老客戶擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)，品牌也會(huì)給予充足的推廣支持和更高的退貨率。王陶稱，這些策略讓“播”牌這些年的整體庫(kù)存都保持在10%以下。


　　日播服飾集團(tuán)將“播”牌的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈集中在一家名為日播至美服飾制造的子公司里，生產(chǎn)環(huán)節(jié)里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工廠補(bǔ)充供應(yīng)鏈的靈活性—2012年，品牌遇到了產(chǎn)能不足、無(wú)法應(yīng)對(duì)代理商追單的問(wèn)題，這讓公司進(jìn)一步開(kāi)始重視供應(yīng)鏈能力。目前，“播”牌一年會(huì)進(jìn)行4季訂貨會(huì)，供應(yīng)鏈周期根據(jù)商品所涉及面料和工藝的不同，最短20天，最長(zhǎng)4個(gè)月。


　　然而，在為“播”牌設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)商品時(shí)，王陶至今還“不看市場(chǎng)數(shù)據(jù)”?！霸缒晔亲鳛樵O(shè)計(jì)師沒(méi)有這方面的意識(shí)和習(xí)慣，現(xiàn)在則是覺(jué)得沒(méi)有很好的去分析數(shù)據(jù)的方法，即使有得到這些數(shù)據(jù)的能力，”王陶說(shuō)，“一件衣服不能成交會(huì)有很多原因，但目前我們能得到的數(shù)據(jù)還都無(wú)法體現(xiàn)出交易沒(méi)能完成的背后的真實(shí)原因?！?br />

　　比如公司在一年4次的訂貨會(huì)上也會(huì)設(shè)置“提意見(jiàn)”的環(huán)節(jié)，代理商通常傳遞的都是那些一線導(dǎo)購(gòu)員們“自己的語(yǔ)言”—賣得不好的商品常常被歸納為“這款顯老”和“這款版型不好”，但在王陶看來(lái)，很多銷售結(jié)果可能僅僅是因?yàn)殛惲写钆鋯?wèn)題，也可能是由于新款的上市時(shí)間安排不合理而造成的，但來(lái)自代理商的銷售數(shù)據(jù)反饋卻不能提供更多關(guān)于季節(jié)因素、價(jià)格因素等的分析參考。


　　王陶說(shuō)，現(xiàn)在在代理制的模式下，“播”牌更多倚仗代理商自身的生意能力和市場(chǎng)悟性。比如公司得到的反饋是品牌在河南南陽(yáng)、浙江瑞安以及山東煙臺(tái)和濟(jì)南都賣得很好，但事實(shí)上這些市場(chǎng)的可對(duì)比性并不大 而對(duì)于VIP消費(fèi)者的回饋機(jī)制，也主要由當(dāng)?shù)卮砩套孕袥Q定。而從品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在代理商經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍擴(kuò)大的情況下，在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)商品時(shí)控制好款型的種類和通用性。


　　在服飾行業(yè)，由于行業(yè)集中度太低，也很難通過(guò)系統(tǒng)的經(jīng)銷商管理培訓(xùn)來(lái)提高銷售能力，許多服飾企業(yè)都會(huì)選擇進(jìn)一步擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模來(lái)獲得財(cái)務(wù)增長(zhǎng)。韋瑋認(rèn)為，從品牌商的角度來(lái)看，采用代理制模式最大程度上降低了銷售渠道建設(shè)和終端管理的成本，“但由于品牌商很少介入運(yùn)營(yíng)管理，相應(yīng)地，從渠道得到市場(chǎng)信息反饋來(lái)優(yōu)化商品開(kāi)發(fā)、優(yōu)化客戶體驗(yàn)的能力也會(huì)有所不足?！?br />

　　主要采用代理制的模式，上海服裝制衣人臺(tái)讓“播”牌在開(kāi)發(fā)電子商務(wù)渠道時(shí)也有所顧慮?！拔覀兛梢钥吹绞袌?chǎng)在發(fā)生變化，但作為品牌商，我們還沒(méi)有找到和代理商很好合作的新模式。”王陶說(shuō)。和所有的零售企業(yè)一樣，“播”牌也在考慮如何應(yīng)對(duì)“消費(fèi)者跑去網(wǎng)上消費(fèi)”的趨勢(shì)，“一個(gè)思路是，一個(gè)區(qū)域內(nèi)的客人，不管是在線上還是線下產(chǎn)生的消費(fèi)行為，都由這個(gè)區(qū)域的代理商所負(fù)責(zé)。但在具體的激勵(lì)機(jī)制和利益分配上，我們還沒(méi)有想到很好的變革方式。”


　　現(xiàn)在，從VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)開(kāi)始，王陶希望“播”牌與代理商的合作方式能夠進(jìn)入到更為高效和規(guī)范化的層面，將供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈上的信息加以整合。上海服裝制衣人臺(tái)并且從品牌商的角度，進(jìn)一步加強(qiáng)品牌對(duì)終端消費(fèi)者的號(hào)召力，為未來(lái)能夠形成線上線下一體化打好品牌基礎(chǔ)。




據(jù)美國(guó)媒體報(bào)道，運(yùn)動(dòng)服裝品牌的競(jìng)爭(zhēng)上已不具備本土優(yōu)勢(shì)。上海服裝制衣人臺(tái)在歐洲，耐克的銷售情況優(yōu)于